Videointerview mit Dr. Stefan Hennig, Head of TRANSCONNECT®, SQL Projekt AG
- On 25. Mai 2021
Videointerview | mit Dr. Stefan Hennig, Head of TRANSCONNECT® | SQL Projekt AG
Wenn es darum geht, datengetriebene Geschäftsmodelle zu implementieren, dann gibt es einige Stolpersteine, über die Unternehmen stolpern könnten bzw mit denen sie sich intensiv auseinandersetzen sollten. Welche das sein können, verrät uns heute Stefan Hennig, der sich bereit erklärt hat mit uns ein Interview über genau diese Hürden zu führen. Stefan Hennig leitet den Geschäftsbereich TRANSCONNECT® der SQL Projekt AG und ist erster Vorstand im Marktplatz Industrie 4.0 e. V.. Er gestaltet – teilweise mit Partnern – wegweisende IoT-Lösungen für Kunden aus verschiedenen Branchen und unterstützt It- & Fertigungsleiter methodisch bei ihren Herausforderungen, wenn es eben darum geht, die Kontrolle über Schnittstellen, System- und Prozessvielfalt zu behalten. Seine Expertise im Bereich Industrial IoT und im Bereich IoT-Geschäftsmodelle kommt auch aus zahlreichen Kundengesprächen, in denen er sich vor allem mit Anforderungen und Geschäftsmodellen aus dem Umfeld der Datenintegration unter anderem für das industrielle IoT beschäftigt.
Stefan, Vielen Dank, dass du dir heute die Zeit für dieses Interview genommen hast, meine erste Frage an dich wäre:
Frage 1: Warum denken noch immer so viele Unternehmen in einzelnen Applikationen und wenig in Geschäftsmodellen.
Herzlich Willkommen und vielen Dank für die tolle Einleitung.
Anhand von Anwendungsfällen kann man natürlich immer den gesamten Veränderungsprozess, den so eine Digitalisierung mit sich bringt, Beteiligten und Betroffenen gut veranschaulichen und kommunizieren. Gerade anhand von einzelnen Applikationen können im Vorfeld auch leichter Business Cases berechnet werden. Es ist also erstmal ein nützliches Hilfsmittel für den gesamten digitalen Transformationsprozess. Aber – und darauf zielt sicherlich die Frage – wenn der Transformationsprozess auf diese einzelnen Applikationen reduziert wird, was häufig der Fall und auch eure Beobachtung ist, dann wird relativ viel Potential verschenkt. Das beobachten auch wir immer wieder und haben dafür mehrere Gründe identifiziert. Diese Gründe besprechen wir übrigens auch gerade in unserer Webinar-Reihe „Challenge the Experts“.
Wichtigster Grund ist dabei eigentlich immer, dass es an einer unternehmensübergreifenden Vision fehlt. Es wird viel von Digitalisierungsstrategie gesprochen, es gibt jetzt auch eine eigene Rolle, den CDO (Chief Digital Officer) in einem Unternehmen, aber die Umsetzung von so einer Digitalisierungsstrategie findet dann eher als Parallel-Strategie zur eigentlich Unternehmensstrategie statt. Und muss, wenn beides parallel stattfindet immer um die nötigen Ressourcen, Stellenwert, Aufmerksamkeit etc. kämpfen. Da ist es jetzt natürlich leichter, wenn man einzelne, aktuell noch analoge, Prozesse eins-zu-eins digitalisiert oder einzelne Applikationen neu einführt. Das bringt kurzfristig vielleicht einen gewissen Nutzen, aber langfristig nicht die mögliche Skalierung, die neue Geschäftsmodelle mit sich bringen würden.
Unsere These ist: Eine Digitalisierungsstrategie muss immer Teil der Unternehmensstrategie sein und viel mehr die Unternehmensstrategie digital gedacht werden. Es kann also nur eine Unternehmensstrategie sein und die muss digital sein.
Versteht mich dabei aber nicht falsch! Wenn wir Unternehmen beraten, empfehlen wir ihnen auch immer in kleinen Schritten voranzugehen. Die Umsetzung und Einführung einzelner Applikationen kann ein wichtiger Schritt sein, muss aber immer in den Gesamtkontext der Unternehmensstrategie gestellt werden. Das darf kein abgeschlossenes Ereignis bleiben.
Das stellen wir zum Beispiel mit unserem Vorgehensmodell Agile Integration Framework sicher. Auch hier gehen wir iterativ vor, Schritt für Schritt und behalten stets das Gesamtbild im Blick.
Frage 2: Du hattest jetzt schon das Thema digitale Strategie angesprochen. Da ist man dann auch schnell bei der Geschäftsmodell-Entwicklung bzw. beim datengetriebenen Geschäftsmodell. Wenn man jetzt mal allein bei der Geschäftsmodell-Entwicklung bleibt, wo liegen denn da die größten Hürden oder wo stolpern Unternehmen am häufigsten?
Hier beobachten wir häufig zwei Extreme. Unternehmen wollen häufig erst einmal klein anfangen und suchen sich dafür eine oder zwei Abteilungen aus, in denen einzelne Prozesse digitalisiert werden sollen. Fehlt es aber an einer übergreifenden Vision, dann versumpft diese Initiative sprichwörtlich in einem Silo. Datenbasierte Geschäftsmodelle entstehen aber nicht in Silos. Sie entstehen erst dann, wenn übergreifend Daten zusammengeführt werden und gegebenenfalls sogar Partner, Lieferanten oder Kunden einbezogen werden. Ein Beispiel hierfür wäre die Zusammenführung von Daten aus dem Shopfloor und dem Topfloor, also der Maschinen- und Unternehmensleitebene. Auf dieser Basis könnten neue Services wie eine sogenannte VIP-Lane (für Expressproduktion) oder eine Low-budget-Lane (als sogenannter Lückenfüller, der eine hohe Auslastung gewährleistet) angeboten werden. Das ist jedoch nur dann möglich, wenn die Daten aller Systeme zusammengeführt werden.
Das zweite Extrem sind Unternehmen, die auf der Suche nach der „eierlegenden Wollmilchsau“ sind. Das passiert, wenn zu viele oder sogar falsche Akteure am Tisch sitzen oder häufig auch, wenn die Geschäftsführung die Verantwortung an die Fachabteilungen abgibt. Meistens passiert dann folgendes: Die Fachabteilungen denken selten übergreifend, schlimmstenfalls buhlen diese Fachabteilungen auch noch mit den besten Applikationen um die Anerkennung durch die Geschäftsführung. Die Betonung liegt hier natürlich auf Applikation, denn es entstehen einzelne Silo-Applikationen.
So kommt der gesamte Prozess im Unternehmen ins Stocken und der Blick auf das Ganze geht verloren. Auch dafür habe ich ein Beispiel. Wir sind schon lange mit einem Unternehmen im Gespräch, das einmal mit einer Idee aus einer Fachabteilung zu uns kam. Während wir den Prozess begleiteten, kamen immer mehr Akteure hinzu. Und auf einmal kamen Themen wie KI und Blockchain usw., das war wie ein Feuerwerk. Nach über einem Jahr ist das Unternehmen immer noch nicht vorangekommen und es wird immer noch gesprochen.
Um hier einen Schlussstrich zu ziehen – wichtig ist eine „Mannschaft“, die aus Vertreter*innen verschiedener Fachabteilungen zusammengestellt ist und von der Geschäftsführung initiiert und verantwortet wird. Die Geschäftsführung muss mit im Boot bleiben und gemeinsam mit der Mannschaft eine klare Vision entwickeln oder die Vision vorgeben. Aus dieser klaren Vision muss eine Roadmap entwickelt werden, die dann schrittweise umgesetzt wird.
Frage 3: Ok also eine klare Vision, eine Roadmap. Nicht zuletzt hat man aber ja die Daten. Woran erkennt man denn als Unternehmen, welche Daten sich überhaupt für ein Geschäftsmodell eignen? Und welche nur aufgrund ihrer Menge aussagekräftig sind, aber nicht wirklich weiterverarbeitet werden können?
Ich würde die Frage gerne sozusagen umdrehen.
Das Potential für neue Geschäftsmodelle sollte aus dem Markt kommen und nicht abhängig von aktuell vorhandenen Daten sein. Die Daten sollte ich erst einmal hinten anstellen und mir zuerst die Frage stellen, was denn Bedarfe oder Schmerzen meiner Kunden sind und wie ich die Kundenbeziehung oder die Beziehung zu Partnern zu einem Erlebnis machen kann. Welche Services kann ich noch anbieten, für die Kunden oder Partner auch Geld ausgeben würden. Daraus entstehen dann neue Geschäftsmodelle. Erst wenn ich das identifiziert habe, schaue ich auf die Daten. Sollten die Daten dann noch nicht in der notwendigen Güte vorhanden sein oder Prozesslücken sichtbar werden, dann bekomme ich diese technisch definitiv geschlossen. Dafür haben wir zum Beispiel unsere schöne Integrationslösung TRANSCONNECT®. Wichtig sind aber wirklich die Geschäftsmodelle und dass ich die Daten erstmal hintenanstelle und mich vorn am Markt orientiere.
Okay Stefan, dann vielen Dank für den spannenden Einblick. Also ich fasse nochmal kurz zusammen: Wichtig ist eine Strategie, die von der Geschäftsführung ausgeht, wichtig sind auch kleine Schritte, wichtig ist eine aussagekräftige, weder zu große noch zu kleine Mannschaft, die ein Projekt oder eben die Strategie umsetzt und die Gewinnung von Daten ergibt sich dann letztendlich aus der Strategie heraus und muss sich den eigentlichen Unternehmenszielen unterordnen. Und dann ist man eigentlich ganz gut dabei.
Ganz genau!
Dann vielen Dank für diesen spannenden Einblick und auch nochmal, dass du dir die Zeit für dieses Interview genommen hast.
Vielen Dank für die tollen Fragen 🙂
Quelle: SQL Projekt AG
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Luisa Göhler
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